Une quinzaine d'années de direction multisites dans les services techniques chez le particulier, des agences pilotées en centres de profit et un compte de résultat porté en direct. Voici comment j'aborderais ce poste.
Construite à partir de l'annonce seule, sans aucune donnée interne. Je la confronterai à la réalité dès mes premières semaines.
Des entités qui ont chacune leur histoire, leurs outils et leur patron. Un même cap et des pratiques communes, sans perdre la réactivité et la proximité qui font leur valeur auprès des clients.
Dans les métiers techniques, l'excellence d'exécution est souvent forte ; la dynamique commerciale l'est moins. Rendre la performance lisible et partagée, agence par agence.
L'entretien crée la confiance et le revenu récurrent ; la confiance déclenche le remplacement, là où se fait la marge. Fidélisation et croissance sont le même chantier.
Évolution des équipements vers les pompes à chaleur, tension sur le recrutement des techniciens, outils à moderniser : la transformation doit libérer du temps terrain, pas en consommer.
Cliquez sur chaque niveau de la pyramide.
On ne pilote pas la performance : on pilote ce qui la produit.
« Bienveillant sur la base, exigeant sur le résultat. »
Une BU fictive de 400 personnes, 25 agences et 4 régions, lue sur les 9 lignes de son compte de résultat. Bougez les leviers opérationnels : chaque ligne se recalcule en direct, jusqu'à l'EBITDA et au résultat d'exploitation.
1. Chiffre d'affaires brut · monte avec le renouvellement et le passage au remplacement ; je le pilote au rythme de la capacité technique (ligne 6).
2. Remises, rabais et avoirs · souvent le symptôme d'une intervention ratée ; je les suis par cause, et la réparation au premier passage les réduit à la source.
3. Chiffre d'affaires net · le vrai point de départ ; je le lis par activité, par région et par agence, jamais en total.
4. Achats · équipements, pièces, sous-traitance ; l'effet de taille de la BU se joue ici, avec des achats groupés entre entités.
5. Marge brute · le juge de paix ; quand elle baisse, on corrige les lignes 2 et 4, jamais en coupant dans la qualité.
6. Masse salariale · le premier poste du métier ; je ne la coupe pas, je la rends productive (planification, premier passage, fidélisation).
7. Frais généraux · flotte, locaux, outils ; après des regroupements d'entités, c'est souvent le premier gisement.
8. EBITDA · la photo de la performance managériale ; il se répare en remontant les lignes : marge, productivité, structure.
9. Amortissements et provisions, puis résultat d'exploitation · j'investis quand le gain de productivité dépasse l'amortissement, et je fais encaisser à l'intervention pour limiter les impayés.
Trois regards au même rang : le commerce, les opérations et l'humain. Cliquez sur un onglet, sur un indicateur en tête de colonne, sur une région, puis sur l'une de ses agences.
● vert : à l'objectif · ● orange : à surveiller · ● rouge : plan d'action décidé avec le directeur de région
Dans un métier de service technique, la croissance tient d'abord aux managers qui fédèrent et aux techniciens qui restent.
Trente minutes avec chaque directeur de région : ses indicateurs, ses agences, ses priorités, ce dont il a besoin. Pas un contrôle, un appui.
Les directeurs de région ensemble, et chaque trimestre les 25 directeurs d'agence. Chacun présente une réussite qui peut devenir le standard des autres.
Des journées avec les techniciens, dans les agences, région par région. Ce qu'on entend dans un camion ne remonte jamais dans un tableau.
Un entretien de développement avec chaque manager : ce qu'il vise, ce qu'il doit apprendre, qui il prépare pour lui succéder.
Situation : un directeur national par ligne de produit, des commerciaux spécialisés sur un seul produit, chaque silo avec ses habitudes.
Ce que j'ai fait : co-architecte en CODIR du passage à une organisation par territoire, avec des responsables de secteur multiproduits ; déploiement sur cinq agences, réunions par agence entre les équipes, reformation et accompagnement de chacun.
Avec honnêteté : un creux de chiffre d'affaires au démarrage, assumé.
On ne réorganise rien avant le diagnostic. Et le vrai travail, c'est le management.
Situation : une responsable au très fort caractère ; en réalité, elle attendait de la confiance et des perspectives.
Ce que j'ai fait : la pyramide appliquée : sa satisfaction d'abord, puis ses compétences de gestion d'équipe. L'activité et la performance ont suivi : 3,83 contrats par vendeur et par jour en septembre 2023.
Je ne viens pas apprendre leur métier aux directeurs de région et d'agence. Je leur donne confiance, compétences et perspectives.
Situation : un responsable soudé à son équipe, qui espérait le poste que j'occupais.
Ce que j'ai fait : confiance et délégation, ses idées mises en avant ; la réunion mensuelle animée par les directeurs d'agence eux-mêmes ; son ambition comme levier, avec une adjointe formée pour lui permettre d'évoluer.
Un dirigeant de filiale rachetée vit souvent la même chose. On part de ce qui marche chez lui, et on en fait un standard commun.
Cliquez sur une étape.
Les agences, le technique, le centre de profit, la direction générale, la transformation.
Outils de pilotage, tableaux de bord et automatisation au service des dirigeants et des équipes.
Hub régional de Bordeaux ; 5 agences (Toulouse, Bordeaux, Poitiers, Limoges, Orléans) pilotées en centres de profit ; passage des silos par produit à des équipes multiproduits par territoire ; environ 102 % de l'objectif de contrats sur janvier-avril 2024, contre 90 % en France.
Implantation de 5 agences dans le Grand Est ; responsabilité conjointe du commercial et du technique (équipes de pose) ; pilotage de la marge par agence.
Trois agences en transformation ; recrutement, formation et montée en compétences.
Premier grand compte gagné sur la garantie d'exécution plutôt que sur le prix ; compte de résultat complet : finance, RH, commercial.
Former des recrues, puis recruter et animer des équipes de vente.
Je peux démarrer rapidement et je suis mobile.